Agentes de IA viraram os queridinhos do mercado corporativo, e as big techs estão adorando isso.
Nvidia, Microsoft, OpenAI, Anthropic e Google já vendem a ideia de que essas ferramentas são verdadeiros colaboradores digitais, com flexibilidade e poder cognitivo comparáveis aos de um ser humano.
Só que tem um problemão nessa narrativa toda. 😬
Um estudo recente da professora Emma Wiles, da Boston University, jogou um balde de água fria nessa história e mostrou que tratar agentes de IA como se fossem funcionários não só cria expectativas irreais, como também faz as pessoas ao redor deles trabalharem pior.
Na prática, os participantes do estudo identificaram 18% menos erros quando o trabalho era apresentado como vindo de um agente chamado de funcionário de IA, e não de um simples chatbot. Pequena mudança de nome, grande mudança de comportamento.
Quase um terço dos 1.261 gestores que participaram da pesquisa já enquadram agentes de IA como empregados, e 23% chegam ao ponto de listá-los em organogramas oficiais.
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Parece inofensivo, né?
Mas os números mostram que essa mudança de nomenclatura tem um impacto real e preocupante na responsabilidade humana dentro das organizações, com reflexos que vão muito além do escritório.
E é exatamente isso que vamos destrinchar aqui. 👇
O que o estudo realmente descobriu
A pesquisa conduzida por Emma Wiles não é mais um paper acadêmico cheio de teoria. Ela parte de dados concretos coletados junto a gestores que já incorporaram agentes de IA nos seus fluxos de trabalho do dia a dia. O que chamou atenção não foi só a velocidade com que as organizações adotaram essas ferramentas, mas sim a forma como passaram a enxergá-las dentro da estrutura corporativa. Quando um agente de IA começa a aparecer num organograma com nome, cargo e até área de atuação definida, algo muda na cabeça das pessoas que trabalham ao redor dele, e essa mudança não é necessariamente positiva.
O estudo identificou que, ao humanizar os agentes de IA dessa maneira, as empresas acabam criando uma espécie de zona de conforto artificial para as equipes. Os funcionários passam a delegar responsabilidades de forma menos criteriosa, assumindo que o agente vai cobrir as lacunas, vai perceber os erros, vai tomar as decisões certas no momento certo. Só que isso não é o que acontece na prática. Agentes de IA não têm julgamento moral, não carregam contexto emocional das situações e não assumem responsabilidade por nada que fazem. Eles executam tarefas com base em instruções e dados, e ponto final. Qualquer coisa além disso é projeção humana.
O dado mais alarmante do estudo é justamente esse: quando o trabalho era apresentado como saída de um funcionário de IA, os participantes se viam como menos responsáveis pelo resultado. E mais: ficaram 44% mais propensos a levar um trabalho duvidoso da IA para revisão de um gestor, em vez de confiar nas próprias correções. Ou seja, o agente que deveria economizar tempo acaba gerando mais etapas e mais burocracia. A qualidade do trabalho humano cai, a atenção diminui, a revisão crítica dos outputs gerados pela IA fica mais rara, e a responsabilidade começa a se diluir de um jeito que, no final das contas, não sobra em lugar nenhum.
Por que as big techs empurram essa narrativa
Não é por acaso que empresas como Microsoft, OpenAI, Anthropic e Google têm investido pesado na ideia de que seus agentes de IA são quase membros da equipe. Existe um interesse comercial muito claro por trás disso. O próprio CEO da Nvidia, Jensen Huang, já falou abertamente sobre escritórios cheios de humanos digitais. Desde abril, gigantes da tecnologia lançaram ferramentas voltadas para gerenciar times inteiros de agentes, muitas vezes anunciados explicitamente como colegas digitais com a flexibilidade e o poder cognitivo de pessoas de verdade.
Quanto mais as organizações enxergam esses produtos como colaboradores digitais capazes de substituir ou complementar funções humanas, mais elas investem em licenças, integrações e expansões de uso. Posicionar agentes como funcionários digitais é uma estratégia de venda extremamente eficiente. O problema é que essa narrativa tem um custo que vai além do financeiro. Quando uma empresa compra a ideia de que seu agente de IA é um membro legítimo da equipe, ela começa a tomar decisões estruturais baseadas nessa premissa. Redefine fluxos de trabalho, redistribui funções humanas, ajusta expectativas de desempenho e, em alguns casos, até reduz contratações com base na capacidade esperada do agente.
Tudo isso com base em expectativas irreais sobre o que essas ferramentas conseguem entregar de forma consistente e confiável. E quando a realidade não bate com a expectativa, o impacto não recai sobre o agente. Ele recai sobre as pessoas. Existe também uma questão mais sutil: a linguagem que usamos para descrever tecnologia molda a forma como interagimos com ela. Chamar um agente de IA de colega, dar a ele um nome, um perfil e um lugar no organograma, cria uma percepção de agência que ele simplesmente não possui. Isso não é só um problema de comunicação interna. É um problema de design organizacional, porque quando a estrutura de uma empresa é construída em torno de uma premissa falsa, as decisões tomadas a partir dela tendem a ser igualmente equivocadas.
Responsabilidade humana não pode ser terceirizada para uma IA
Vale lembrar que o progresso técnico dos agentes não é só conversa fiada. Esses sistemas, que podem ser entendidos como ferramentas de IA programadas para trabalhar em loop até atingir um objetivo, ficaram mensuravelmente melhores em tarefas complicadas. Mas dar o salto de chamá-los de colegas ou funcionários é outra história, e essa escolha tem consequências sérias para o papel insubstituível da responsabilidade humana dentro das organizações.
Nenhum agente de IA, por mais sofisticado que seja, pode ser responsabilizado por uma decisão errada, por um dado incorreto que gerou prejuízo, por uma orientação inadequada que afetou a vida de alguém. Isso não é limitação técnica que vai ser resolvida na próxima versão do modelo. É uma questão estrutural sobre o que significa ser responsável por algo, e essa condição exige consciência, intenção e a possibilidade de sofrer consequências, características que são exclusivamente humanas.
Esse risco vai muito além da cultura de escritório. À medida que os agentes de IA são integrados a áreas críticas como saúde, educação, governo e até contextos militares, cresce o perigo de que eles virem um lugar conveniente para jogar a culpa por falhas que, na verdade, são fruto de más decisões humanas, incentivos errados e supervisão falha. Um exemplo marcante disso foi quando um ataque a uma escola de meninas no Irã foi popularmente atribuído a uma IA, quando todos os sinais apontavam para uma cascata de erros cometidos por pessoas. A máquina virou o bode expiatório de uma falha que era profundamente humana.
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Manter a responsabilidade humana no centro das decisões não significa ignorar o potencial dos agentes de IA ou deixar de usá-los. Significa integrá-los de forma honesta, com clareza sobre o que eles fazem bem, onde eles falham e quem está no comando de cada etapa do processo. Organizações que conseguem fazer isso tendem a extrair muito mais valor dessas ferramentas justamente porque não estão operando com ilusões sobre o que elas são.
O que isso significa para as capacidades humanas no trabalho
Tem uma ironia cruel nessa história toda. A promessa dos agentes de IA é ampliar as capacidades humanas, liberar as pessoas de tarefas repetitivas para que possam focar em coisas que exigem mais criatividade, julgamento e empatia. Só que, quando esses agentes são tratados como colegas de trabalho, o efeito pode ser exatamente o oposto. As pessoas começam a delegar não só as tarefas mecânicas, mas também as que exigem atenção crítica, e isso, ao longo do tempo, embota justamente as capacidades humanas que deveriam estar sendo preservadas.
O economista Daron Acemoglu, do MIT e vencedor do Nobel em 2024, que estuda o impacto da IA na economia, resume bem a questão. Para ele, vender agentes de IA como coisas capazes de substituir humanos é uma proposta fadada ao fracasso. O ideal seria otimizar essas ferramentas para que elas melhorem as capacidades humanas, e não para que tomem o lugar das pessoas. E, segundo ele, não é isso que estamos vendo no momento.
Um esforço interessante nessa direção vem da Universidade de Stanford, onde pesquisadores apresentaram a 1.500 trabalhadores de 104 profissões informações sobre o que a IA poderia, em tese, fazer no trabalho deles. Depois, perguntaram o que de fato seria mais útil e produtivo. O resultado foi revelador. Os trabalhadores até queriam automação em certas áreas, como assistentes jurídicos que viam valor na IA para garantir que casos estavam avançando de forma adequada. Mas, muitas vezes, as tarefas que os especialistas em tecnologia consideravam mais adequadas para a IA eram justamente as que os profissionais diziam não querer nem precisar entregar a um agente.
A boa notícia é que esse caminho pode ser revertido, e o primeiro passo é mudar a linguagem e a forma como os agentes de IA são apresentados e integrados nas organizações. Tratá-los como ferramentas poderosas, e não como colaboradores digitais, não diminui o valor que eles entregam. Pelo contrário, cria um contexto em que as pessoas mantêm sua responsabilidade ativa sobre os processos, continuam desenvolvendo suas capacidades humanas e conseguem usar a IA de forma mais estratégica e segura. Chamar um agente de funcionário é fácil e conveniente, especialmente quando algo dá errado. Mas isso é só um exercício de marketing. Não torna a ferramenta mais apta para o trabalho e, como a pesquisa de Wiles mostra, deixa os humanos ao redor piores no que fazem. E são eles que carregam a verdadeira agência que a IA tenta imitar. Eles merecem coisa melhor. 🧠
