Hay agtech que nacen de una hoja de cálculo, de una sesión de lluvia de ideas o de una tendencia que se ve muy bien en el papel. Mach tomó otro camino. La empresa de Iowa, en Estados Unidos, empezó a tomar forma en medio del campo, entre tractores, cosechas y esos problemas que solo aparecen para quien pasa el día entero trabajando la tierra.
Detrás de ella está Colin Hurd, CEO de Mach. Según un reportaje del Business Record, creció rodeado de maquinaria agrícola y pasó años intentando resolver dificultades que veía de cerca antes de llegar a la tecnología de autonomía que la empresa desarrolla hoy. En el camino tuvo un producto patentado, resultados financieros tibios, una empresa vendida y muchas conversaciones con productores.
Esa trayectoria deja buenas lecciones para las startups brasileñas. La principal es que el dolor del cliente no siempre es el que aparece primero, y a Hurd le tomó años darse cuenta. Mirar ese punto con atención puede cambiar el rumbo de cualquier desarrollo de producto.
Quién es Mach y qué hace
De acuerdo con el Business Record, Mach desarrolla hardware y software que permiten que los vehículos todoterreno funcionen de forma autónoma. La lista de aplicaciones es amplia y va desde cortadoras de césped hasta vehículos pesados usados en el sector de defensa.
O sea, no hablamos de una aplicación para el celular. Es tecnología que tiene que funcionar en terreno irregular, con polvo, barro y poco margen de error. Este tipo de producto suele cobrarle caro a quien diseña una solución sin entender el entorno donde va a operar.
El reportaje, publicado el 22 de octubre de 2026, abre una serie del medio sobre startups y empresas de tecnología agrícola con sede en Iowa. Tiene sentido empezar por Mach. Su historia muestra muy bien cómo la innovación en el agronegocio puede nacer de alguien que conoce el problema en carne propia.
Primero la granja, después la startup
Hurd creció cerca de Story City, en Iowa. Según le contó al Business Record, la fascinación por la maquinaria agrícola llegó pronto. Tan pronto que, en cuanto su pie alcanzó el pedal del embrague de un tractor, convenció a un granjero vecino para que lo dejara trabajar en su propiedad.
Hay un detalle curioso en la nota. Hurd cuenta que ni siquiera intentó entrar al equipo de fútbol americano, porque quería estar libre para trabajar en la cosecha. Mucha gente de su edad habría elegido lo contrario. Para él, la decisión parecía natural.
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Parece solo una anécdota simpática de juventud, pero esconde una lección. Hurd no necesitó un estudio de mercado para saber cómo era la rutina de un productor. La vivió. Ese conocimiento desde adentro, lleno de detalles que ningún formulario capta, ayudó a formar la base de todo lo que construyó después.
Piensa en cuántas soluciones las diseña gente que nunca pasó un día completo junto a quienes las van a usar. El resultado suele ser un producto que tiene sentido en la presentación y se traba en el uso real. Quien conoce la rutina por dentro sabe dónde están las pequeñas fricciones, esas que nadie menciona porque ya se volvieron parte del día.
TrackTill: el primer problema y el primer tropiezo
El primer gran problema apareció después de su primer año en la Iowa State University, donde estudiaba agricultura con formación complementaria en negocios. Según el medio, Hurd pasó un verano trabajando en una granja y vio de cerca los efectos de la compactación del suelo, que ocurre cuando la maquinaria pesada daña la estructura de la tierra y les cuesta más a las raíces afianzarse.
Todavía en la universidad, en tercer año, fundó su primera empresa. La idea era un accesorio de labranza que se acoplaba a la sembradora y deshacía la compactación que dejaban las huellas de los neumáticos. El producto, bautizado TrackTill, fue patentado y, en palabras de Hurd al Business Record, era bastante eficaz.
Pero funcionar bien no es lo mismo que funcionar como negocio.
La empresa no perdió dinero, aunque tampoco ganó. Al final, la tecnología se licenció a un fabricante más grande. Hurd describe la experiencia como un curso intensivo de emprendimiento, con bastante fracaso de por medio y mucho aprendizaje. Y aquí está la clave: equivocarse temprano, con poco en juego, es una forma relativamente barata de aprender sobre desarrollo de producto.
Imagina, solo como ejemplo, a un estudiante que crea una herramienta para organizar la agenda de pequeñas clínicas. Se la vende a algunas, la ajusta, se da cuenta de que el modelo no se sostiene y termina pasándole el código a una empresa más grande. Visto desde afuera, parece un proyecto que no despegó. Visto desde adentro, es alguien que aprendió a vender, a escuchar quejas y a cortar lo que no sirve. Ese repertorio vale oro en el siguiente intento.
Cuando el dolor real es otro
El giro llegó con una cuenta sencilla. De acuerdo con el Business Record, incluso con el sistema de TrackTill instalado, el productor recuperaba cerca del 80% de la productividad en el área compactada. El otro 20% seguía perdido. Tras cuatro años enfocado en el tema, Hurd llegó a una conclusión algo desconcertante: la mejor forma de resolver la compactación era no causarla nunca.
De ahí surgió la siguiente pregunta. ¿Y si, en lugar de máquinas enormes y pesadas, el productor usara varias máquinas más pequeñas y livianas? La idea tenía lógica. Según Hurd, comprar varias máquinas pequeñas sale más barato que comprar máquinas grandes y pesadas, y los productores con los que habló le veían ventajas.
Pero la conversación siempre se atascaba en el mismo punto. ¿Quién va a manejar todo eso?
Los granjeros ya no tenían suficiente gente para ayudar en la operación. Contratar al doble de personas era impensable. Todos los beneficios se venían abajo ante la falta de mano de obra. Quizá esta sea la lección más valiosa de la historia: el problema que el cliente describe primero no siempre es el que frena su decisión. La compactación era real. Pero la barrera que impedía el cambio era otra.
Para quien trabaja en producto o marketing, esto suena conocido. Muchas veces el cliente está de acuerdo con todo en la reunión, elogia la propuesta y desaparece a la hora de cerrar. Rara vez es mala voluntad. Casi siempre hay un obstáculo que no mencionó, ya sea porque le parece demasiado obvio o porque nadie se lo preguntó.
De la dirección automática a la autonomía total
Esa revelación, según el medio, llegó entre 2015 y 2016. En esa época, los tractores ya contaban con dirección automática para avanzar en línea recta por el campo, y Hurd consideraba esa tecnología extremadamente confiable. Lo que faltaba era que el tractor pudiera maniobrar solo al final de cada hilera. Alguien todavía tenía que pasar el día entero sentado en la cabina.
Hurd se preguntó por qué nadie había dado el siguiente paso, si la tecnología parecía estar ahí. La respuesta, según le contó al Business Record, fue sorprendentemente simple: nadie se había tomado el asunto en serio desde el punto de vista comercial. Y había un obstáculo concreto. Los sensores que le permitían a la máquina percibir el entorno costaban 10 mil dólares, lo que hacía poco viable, en términos económicos, el salto a la autonomía.
En ese contexto fundó Smart Ag, centrada en un kit que podía instalarse en tractores comunes para volverlos autónomos. Hurd cree que la empresa fue la primera en comercializar este tipo de adaptación para tractores agrícolas de gran tamaño. Smart Ag acababa de empezar a vender cuando la compró Raven Industries.
Después de un tiempo en Raven, Hurd conoció GUSS Automation, una empresa de California que fabrica pulverizadoras autónomas para huertos frutales y que, según el reportaje, ya vendió cientos de máquinas. Eso fue justamente lo que le llamó la atención. En su opinión, casi nada en ese mercado había logrado escalar, y ahí había algo que sí lo había hecho.
Detrás de GUSS estaba LSA Autonomy, proveedora de sistemas de navegación, control de vehículos y hardware. Era tecnología ya probada en el campo, que funcionaba de verdad. La pregunta pasó a ser cómo llevarla a muchas más máquinas. A veces, la innovación tiene menos que ver con inventar desde cero y más con escalar lo que ya demostró que funciona.
Herramientas que usamos a diario
Qué pueden aprender las startups brasileñas de esta historia
La primera lección es casi física: ve al campo antes de escribir la primera línea de código. Hurd solo entendió el peso de la compactación porque pasó un verano trabajando en una granja. Para quien emprende en Brasil, eso puede significar visitar propiedades, acompañar una cosecha, hablar con el operador de la máquina y no solo con el dueño. Si el tema te interesa, vale la pena revisar este panorama sobre startups agtech innovadoras y la tecnología en la agricultura.
La segunda es saber hacer las preguntas correctas. Los productores coincidían en que las máquinas más pequeñas tenían sentido. Si Hurd se hubiera quedado ahí, podría haber construido algo que muy poca gente compraría. Fue insistiendo en por qué la idea no salía del papel que llegó a la falta de mano de obra.
Imagina una startup que ofrece un sistema de monitoreo de plagas y escucha a sus clientes decir que les encantó la propuesta, pero no logra cerrar contratos. Tal vez el dolor de verdad sea no tener a nadie disponible para actuar cuando llega la alerta. En ese caso, mejorar la alerta no sirve de nada. El producto tendría que resolver también la parte de la acción. Descubrir el dolor detrás del dolor lo cambia todo.
La tercera es mirar el costo y la viabilidad comercial con la misma atención que la tecnología. La autonomía parecía técnicamente al alcance a mediados de la década pasada, pero los sensores caros la dejaban fuera de las cuentas. Un producto excelente que el cliente no puede pagar no resuelve ningún problema. Ese equilibrio entre técnica y mercado aparece también en análisis sobre cómo la tecnología y las inversiones impulsan a las startups agtech.
Hay además una cuarta lección, más discreta. Hurd no se aferró a una sola empresa ni a una sola idea. Pasó por un accesorio agrícola, por un kit de autonomía, por una adquisición y por el estudio de una tecnología creada por otros. El hilo que unía todo era el problema, no la solución. Quien se enamora del problema tiene más libertad para cambiar de camino cuando los hechos lo piden.
El agronegocio brasileño tiene sus propios cuellos de botella, y quien vive el campo conoce varios: dificultad para encontrar mano de obra calificada en ciertas regiones, logística complicada, maquinaria cara, conectividad irregular. Es difícil que alguno se resuelva con una idea pensada lejos del cultivo. La historia de Mach muestra que un buen producto nace de un problema bien entendido, y que entenderlo bien a veces lleva años, algunos tropiezos y muchas conversaciones.
Una sugerencia práctica: antes de invertir en la próxima función de tu producto, habla con algunos clientes y pregúntales qué es lo que realmente frena su decisión. Las respuestas pueden sorprenderte. Y si quieres seguir con el tema, Método Viral también tiene contenidos sobre incubadoras de startups y tecnología, útiles para convertir esos hallazgos en innovación que el mercado de verdad adopta.
