Viber crece un 30% en plena ola de despidos y demuestra que la eficiencia no tiene que costar empleos
Viber hizo algo que pocos esperaban en pleno 2025: creció. Y creció de verdad, con un 30% más de empleados, acercándose a las 600 personas en su equipo global.
Mientras el mercado tecnológico vivía una ola de despidos masivos, muchos de ellos justificados con el argumento de la eficiencia, la empresa apostó por un camino diferente.
Sin recortes.
Sin sustitución silenciosa por IA.
Con contratación activa y una mirada genuina hacia las personas que ya formaban parte del equipo.
La historia que vamos a contar aquí pasa por decisiones valientes de reclutamiento, por una oficina que funciona en medio de sirenas de alerta en Israel, y por un enfoque de retención que va en contra de lo que la mayoría de las big techs han estado haciendo.
Quien guía esta conversación es Michal Perry, SVP de Recursos Humanos de Rakuten Viber, y lo que tiene para decir vale mucho para quienes siguen de cerca el futuro del trabajo en el sector tecnológico. 👇
Un crecimiento que nadie esperaba
En el mismo período en que gigantes como Google, Meta, Microsoft y Amazon anunciaban recortes de miles de puestos de trabajo, Viber seguía en la dirección opuesta. La empresa, conocida mundialmente como plataforma de mensajería y llamadas multiplataforma, expandió su equipo de forma consistente y planificada, sin prisas y sin caos. Ese crecimiento del 30% no ocurrió por casualidad. Refleja una filosofía de gestión que pone a las personas en el centro de las decisiones estratégicas, algo que, seamos sinceros, se volvió bastante raro en el ecosistema tech de los últimos dos años.
Lo que llama la atención es que este movimiento sucedió en un contexto extremadamente delicado. El mercado global de tecnología atravesó una presión enorme para recortar costos, y la narrativa dominante era que la IA podría sustituir buena parte de las funciones humanas con ganancias de eficiencia. Muchas empresas compraron esa idea sin cuestionarla demasiado. Viber, por su parte, hizo una lectura diferente: tecnología y personas no tienen por qué ser adversarios. Pueden, y deben, trabajar juntas.
Michal Perry, quien lidera el área de Recursos Humanos global de Rakuten Viber, fue directa al explicar esta postura. Para ella, despedir para parecer eficiente es una trampa peligrosa. Cuando pierdes talentos que tardaron años en desarrollarse dentro de la cultura de la empresa, el costo real de eso aparece después, cuando necesitas recontratar, volver a capacitar y reintegrar. Y ahí el perjuicio es mucho mayor que la supuesta ganancia a corto plazo. Esta visión moldeó cada decisión de reclutamiento y retención tomada por la empresa a lo largo del último ciclo.
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El mercado se inclinó a favor de los empleadores, pero Viber no se subió a esa ola
En marzo de 2026, con el mercado laboral tech oficialmente clasificado como un mercado favorable a los empleadores, muchas empresas aprovecharon la oportunidad para apretar en las negociaciones salariales y reducir beneficios. Viber decidió no seguir esa tendencia. Según Michal Perry, la filosofía de la empresa sigue basada en una alianza a largo plazo, y no en el oportunismo a corto plazo.
Perry fue enfática al afirmar que los profesionales de alto nivel y los candidatos senior todavía mantienen un poder de negociación significativo, independientemente del panorama macroeconómico. Para Viber, la remuneración se basa en el valor que el profesional aporta, y no en el nivel de desesperación del mercado. Ofrecer salarios por debajo de lo justo para ganar una negociación puede parecer una victoria momentánea, pero a mediano plazo resulta en baja retención y pérdida de confianza. Y la confianza, como cualquier profesional de Recursos Humanos con experiencia sabe, es el activo más difícil de reconstruir.
Esta postura es especialmente relevante en un momento en el que muchas empresas están intentando exprimir cada céntimo en las negociaciones. Viber entiende que atraer y mantener a los mejores talentos exige competitividad real, no solo en el discurso, sino en las condiciones concretas que se ofrecen. Y eso acaba funcionando como un diferencial competitivo poderoso a largo plazo.
IA como aliada, no como sustituta
Una de las preguntas más frecuentes en el mercado tecnológico hoy es: ¿la IA va a robar empleos? En Viber, la respuesta práctica a esa pregunta se puede ver en el día a día de la operación. La empresa integró herramientas de inteligencia artificial en varios procesos internos, pero con un objetivo muy claro: liberar a los profesionales de tareas repetitivas para que puedan enfocarse en lo que realmente importa, que es crear, innovar y resolver problemas complejos.
Este enfoque cambia completamente el encuadre de la conversación. En lugar de preguntar cuántas personas puede sustituir la IA, Viber pregunta cómo la IA puede hacer que cada persona del equipo trabaje mejor. Parece una diferencia sutil, pero en el resultado final es enorme. Equipos que usan IA como apoyo tienden a ser más productivos, más comprometidos y más creativos que equipos que simplemente fueron reducidos con la promesa de la automatización. La eficiencia real no viene de recortar cabezas, viene del uso inteligente de las herramientas disponibles.
Un dato importante que Perry compartió: el 100% del equipo de Viber está pasando por capacitación en alfabetización de IA, con formación profunda para migrar de tareas rutinarias a funciones de estrategia de alto nivel. Esta inversión masiva en reskilling demuestra que la empresa se toma en serio la idea de que nadie debe quedarse atrás en la revolución tecnológica en curso. En lugar de eliminar funciones, el foco está en la aumentación, es decir, hacer que cada profesional sea más capaz y esté más preparado para el futuro.
Michal Perry refuerza que el papel de Recursos Humanos en este escenario cambió bastante. Hoy, parte de su trabajo implica ayudar a los colaboradores a entender cómo la IA puede ser una compañera en el trabajo, y no una amenaza. Eso exige comunicación constante, capacitación y una cultura organizacional que sea honesta sobre los cambios que están ocurriendo. No se puede fingir que nada está cambiando. Pero tampoco se puede dejar a las personas con miedo. El equilibrio entre esas dos cosas es justamente lo que define un liderazgo de Recursos Humanos maduro y preparado para el presente.
Operando en medio del caos: la oficina de Israel y la resiliencia del equipo
Viber fue fundado en Israel en 2010 por Talmon Marco e Igor Magazinnik. Aunque fue adquirido en 2014 por el grupo japonés Rakuten por 900 millones de dólares y reubicó su sede en Chipre, la empresa todavía mantiene una presencia local muy fuerte en Israel. La oficina israelí sigue siendo el hub más grande de la empresa, con más de 200 empleados y una parte significativa de las operaciones de Investigación y Desarrollo.
Mantener esa operación funcionando en una región que enfrenta amenazas constantes de seguridad es un desafío que va mucho más allá de lo que la mayoría de las empresas de tecnología necesitan manejar. Las sirenas de alerta interrumpen reuniones. Reservistas son convocados al servicio militar por períodos prolongados. La logística de desplazamiento se vuelve peligrosa en determinados momentos. Todo esto exige una adaptación operacional que pocos manuales de gestión cubren.
La respuesta de Viber para este escenario fue clara y humanizada. Cuando el Comando del Frente Interior autorizó el regreso a las oficinas, la empresa hizo que la presencia física fuera totalmente voluntaria. El equipo ya era altamente competente en trabajo remoto, lo que permitió mantener la continuidad operacional y conducir procesos de reclutamiento con máxima sensibilidad. Las entrevistas se pausaron durante las alertas. Los empleados en servicio de reserva recibieron apoyo total, sin ningún tipo de presión para regresar antes de lo posible.
Perry destaca un punto importante: la empresa tomó la decisión consciente de no poner a ningún empleado en licencia sin sueldo durante los períodos más críticos del conflicto, garantizando seguridad financiera para todos. Esa decisión, aparentemente simple, construyó un nivel de confianza profundo entre la empresa y sus colaboradores. Y el resultado es visible: Viber no está enfrentando una ola de solicitudes de reubicación ni de quiet quitting. Las personas están eligiendo quedarse.
Reclutamiento activo en un escenario de incertidumbre
Crecer un 30% en un año no es trivial para ninguna empresa, pero es todavía más desafiante cuando parte del equipo opera en una ciudad bajo constante estado de alerta. El proceso de reclutamiento llevado a cabo por Viber en este período fue cuidadoso y estratégico. La empresa no salió a contratar cualquier perfil disponible en el mercado solo para llenar vacantes. Buscó personas que se identificaran con la misión y los valores de la organización, lo que exige un proceso de selección más robusto, más humano y más riguroso.
Esto significa que cada nueva contratación pasó por una evaluación de encaje cultural además de las competencias técnicas. A largo plazo, ese cuidado se traduce en equipos más cohesionados y con menor rotación. Además, Viber mantuvo una postura transparente durante todo el proceso de expansión. Los candidatos sabían exactamente en qué tipo de empresa estaban entrando: una organización que cree en el crecimiento sostenible, que usa IA como herramienta de apoyo y que tiene un liderazgo comprometido con el bienestar de los colaboradores.
Esa honestidad ya funciona como filtro natural. Quien llega a Viber sabe lo que va a encontrar, y eso reduce significativamente la frustración posterior a la contratación, que es uno de los mayores enemigos de la retención en el sector tecnológico.
Salud mental y el fin de los beneficios superficiales
Uno de los cambios más significativos en el mundo corporativo de tecnología en los últimos años fue la sustitución de beneficios llamativos por apoyo real. Mesas de ping-pong, cerveza gratis los viernes y fiestas temáticas dieron paso a una necesidad mucho más urgente: cuidar la salud mental de los colaboradores de forma concreta y estructurada.
Viber entendió esto rápidamente. Durante el conflicto inicial en junio de 2025 y nuevamente tras el alto el fuego en abril de 2026, la empresa cerró proactivamente la oficina de Tel Aviv para días colectivos de recuperación. No eran simples días libres. Eran días remunerados en los que toda la empresa paraba al mismo tiempo, garantizando que nadie sintiera la presión de recuperar el trabajo mientras sus compañeros descansaban.
Según Perry, ese regalo de tiempo para respirar sin culpa demostró ser mucho más valioso que los bonos tradicionales. Para complementar ese cuidado, la empresa comenzó a ofrecer vales de entrega de comida tanto para empleados activos como para aquellos que estaban sirviendo en las reservas militares, ayudando a aliviar la carga doméstica durante los períodos más intensos.
Este enfoque revela una madurez organizacional que va más allá del discurso. Viber está mirando a sus colaboradores como seres humanos completos, con necesidades que van mucho más allá de la nómina. Y esa postura, cuando es genuina, se convierte en una de las herramientas de retención más poderosas que existen.
Retención como estrategia a largo plazo
Mantener talentos es una de las misiones más complejas de los Recursos Humanos modernos, especialmente en tecnología, donde las ofertas son constantes y los profesionales más cualificados rara vez se quedan sin opciones. Viber entiende esto muy bien, y su estrategia de retención no se basa únicamente en un salario competitivo. Pasa por un conjunto de factores que crean un ambiente donde las personas genuinamente quieren quedarse, y eso marca toda la diferencia.
Herramientas que usamos a diario
Uno de los pilares de esta estrategia es el desarrollo continuo. La empresa invierte en capacitación, especialmente en temas ligados a la IA y a las nuevas tecnologías que están rediseñando el sector. Cuando un colaborador percibe que la empresa está invirtiendo en su crecimiento, y no solo extrayendo lo que ya sabe, el vínculo con la organización se fortalece de forma natural. No es lealtad comprada, es confianza construida a lo largo del tiempo, y eso es mucho más sólido que cualquier bono puntual.
Michal Perry también destaca el papel del liderazgo directo en este proceso. Los managers bien preparados son uno de los factores más determinantes para la retención. Las personas no se van de las empresas, se van de sus líderes. Por eso, Viber invierte en formación de liderazgos que sepan dar retroalimentación constructiva, que reconozcan logros y que consigan crear un ambiente psicológicamente seguro para que las personas se expresen, se equivoquen, aprendan y crezcan. Parece simple, pero requiere mucho trabajo y consistencia para convertirse en parte de la cultura real de la empresa.
La presencia global como factor de estabilidad
Además del hub principal en Israel, Viber mantiene oficinas en Londres, Varsovia, Minsk, Tiflis, Sofía y Manila. Esta distribución geográfica no es solo una cuestión de expansión de mercado. Funciona como un mecanismo de resiliencia operacional. Cuando una oficina enfrenta dificultades por cuestiones geopolíticas o logísticas, los demás hubs absorben parte de la demanda, garantizando que la operación global no se interrumpa.
Para una empresa que nació en Israel y que mantiene su mayor operación en un territorio bajo tensión constante, esta diversificación geográfica es estratégica. Permite que Viber continúe ofreciendo sus servicios de comunicación a millones de usuarios alrededor del mundo sin interrupciones significativas, incluso en los momentos más críticos.
Esta estructura también beneficia los procesos de reclutamiento. Profesionales de diferentes partes del mundo pueden postularse a posiciones en Viber sin necesariamente tener que mudarse a un país específico. Esto amplía considerablemente el pool de talentos disponibles y permite que la empresa encuentre a las mejores personas para cada función, independientemente de dónde se encuentren.
Lo que Viber le está enseñando al mercado tecnológico
Lo que Viber está construyendo a lo largo de 2025 y 2026 es más que un equipo más grande. Es una prueba concreta de que el crecimiento humano y el avance tecnológico pueden caminar juntos, siempre que haya una intención clara y un liderazgo comprometido con las personas.
Algunas lecciones que emergen de esta trayectoria merecen ser destacadas:
- Los despidos por eficiencia no siempre generan eficiencia real. Muchas veces, solo transfieren el problema al futuro, en forma de pérdida de conocimiento institucional y aumento de costos de recontratación.
- La IA es una herramienta, no una sentencia. Capacitar al 100% del equipo en alfabetización de inteligencia artificial demuestra que es posible integrar tecnología sin descartar personas.
- La flexibilidad y la empatía no son debilidades. Permitir trabajo remoto, pausar entrevistas durante alertas y ofrecer días colectivos de descanso son decisiones de gestión que construyen confianza y resiliencia organizacional.
- La transparencia en el reclutamiento reduce la rotación. Cuando los candidatos entienden exactamente lo que van a encontrar, la alineación de expectativas disminuye frustraciones y fortalece la cultura.
El mercado tecnológico va a seguir cambiando a ritmo acelerado. La IA va a seguir evolucionando y reconfigurando las formas de trabajo. Pero las empresas que colocan la eficiencia por encima de las personas, sin pensar en los impactos a largo plazo, tienden a pagar un precio alto más pronto de lo que imaginan. Viber está demostrando, en la práctica, que existe otro camino. Y que ese camino puede ser mucho más sostenible, tanto para los negocios como para quienes hacen que esos negocios sucedan todos los días. 🚀
